绩效考核的管理办法(通用10篇)

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绩效考核的管理办法(通用10篇)

  在不断进步的时代,我们每个人都可能会接触到制度,制度泛指以规则或运作模式,规范个体行动的一种社会结构。相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧,下面是小编收集整理的经营绩效考核的管理办法(通用10篇),希望对大家有所帮助。

  绩效考核的管理办法 篇1

  一、考核目的:

  为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行,特制定本制度。

  二、考核范围:

  全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。

  三、考核原则:

  1、以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。

  2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

  四、考核公式及其换算比例:

  1、绩效考核计算公式=KPI绩效(xxx%)+360度考核(xxx%)+个人行为鉴定xxx%。

  2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占xxxxx%;360度考核总计200分占xxxxx%;个人行为鉴定总计占xxxx%。

  五、绩效考核相关名词解释:

  1、绩效考核:为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

  2、KPI:即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

  3、360度考核:是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法,考评不仅有上级主管,还包括其他与被考评密切接触的人员。

  4、个人行为鉴定:是指被考核者,在日常工作中,违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

  六、绩效考核细则

  1、KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为xxxxx%。

  2、主管级以下人员,在360度考核中分数,为部门管理类人员的平均分。

  3、个人行为鉴定考核

  (1)个人行为鉴定考核总分为100分。

  (2)迟到、早退一次每次扣除2分。

  (3)旷工半天每次扣除5分依次类推。

  (4)忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分。

  (5)每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推。

  (6)警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。

  (7)嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分。

  (8)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励。

  (9)无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

  (10)在xxxxxx推行体系中,一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。

  七、考核时间:

  1、月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效,7个工作日内结束。

  2、年度考核:在次年1月的第2个星期考核,14个工作日内结束。

  八、考核等级/比例:

  1、个人绩效津贴比例:

  根据个人职务、职等、层级分类,参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。

  2、个人绩效津贴给付比例:

  优等:当月绩效基本津贴×120%;

  甲等:当月绩效基本津贴×100%;

  乙等:当月绩效基本津贴×90%;

  丙等:当月绩效基本津贴×80%;

  丁等:当月绩效基本津贴×70%。

  3、个人绩效考核等级标准:

  优等:当月绩效考核91分以上;

  甲等:当月绩效考核80——90分;

  乙等:当月绩效考核70——79分;

  丙等:当月绩效考核60——69分;

  丁等:当月绩效考核59分以下。

  九、年度考核规定及薪资提升标准:

  1、年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据。

  2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。

  在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类),具体参考标准如下:

  优等:薪资上调二级档位;

  甲等:薪资上调一级档位;

  乙等:薪资档位不变;

  丙等:薪资下调一级档位;

  丁等:解雇。

  3、生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。

  十、考核纪律:

  1、上级考核必须公正、公平、认真、负责,上级领导不负责或不负责或不公正者,一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

  2、各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

  3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。

  4、弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。

  十一、考核仲裁:

  1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法,特成立考核小组,人员为各部门权责负责人,组长为人力资源部经理。

  2、考核小组负责处理以下事务:

  (1)对考评人的监督约束;

  (2)考核投诉的处理;

  (3)讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;

  (4)每半年检讨考核制度,视情况修订考核制度及指标。

  3、被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。

  4、考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

  十二、绩效面谈:

  1、绩效面谈是提高绩效的有效途径,各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈,办公室职员的上司安排单独绩效面谈,普通员工可以“考核总结会议”的方式进行,但对于最优秀员工与最差员工,应予以单独面谈,并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部,部门留存复印件。

  2、绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》,面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标,培训安排的参考。

  十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次,以后视实际执行需要修订,考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订,呈报总经理审核后批准执行。

  十四、本办法的解释权由人力资源部负责。

  十五、本办法自公布之日起执行。

  绩效考核的管理办法 篇2

  一、绩效管理目的:

  1、通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追求工作成果,实现公司目标;

  2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;

  3、对上一考核期工作进行总结,为绩效改进及员工发展提供指导和帮助;

  4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配,树立以业绩为导向的绩效文化;

  5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

  二、绩效考核原则:

  1、基本原则:公开、公正、公平。

  2、业绩导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。

  3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

  4、主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

  三、绩效考核对象:

  1、除公司总经理以外所有转正员工,公司总经理由公司统一绩效考核;

  2、试用期内满一个月的新入职员工。

  四、绩效考核周期:

  所有参加考核员工一律实行月度考核。

  五、考核责任:

  1、员工:进行个人绩效管理,利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现,了解绩效管理的操作方法和步骤,收集反映个人绩效的信息和反馈,努力达到较高的绩效目标,取得突破性成就。

  2、直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,掌握绩效管理的工具和技巧,制定下属员工个人的考核指标,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。

  3、公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。

  4、人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。

  六、绩效考核指标及流程:

  1、设定绩效目标:

  (1)根据公司的年度经营计划目标,由总经理设立各部门月度绩效目标,部门经理将目标分解至基层主管,由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

  (2)由上下级双方经过充分沟通达成共识,在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

  (3)工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

  2、绩效辅导与观察:

  (1)工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程,日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤,是各级管理者不可推卸的责任。

  (2)绩效观察,是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程,是对员工作出绩效评估的基本前提。

  3、绩效考核与评估:

  (1)考核结果划分:就各项工作任务目标的完成情况,对下属工作结果进行评分,评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。

  (2)1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能,使工作绩效有显著提高的。

  (3)2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作积极主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情,并完全无投诉的。

  (4)3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工作失误或经济损失的。

  (5)4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患,造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪公款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。

  (6)对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。

  (7)连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。

  (8)考核结果正态分布原则:为保证考核等级有效拉开差距,考核结果一般应遵循以下原则(如表所示),特殊情况下,如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的,部门负责人须特别说明。

  4、绩效面谈:

  (1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

  (2)被评为“1、3、4”员工,必须由其上司(总经理)进行面谈。

  (3)每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

  (4)绩效面谈由人事行政经理(HR助理)督导实施、跟踪落实,并负责保管/归档面谈记录。

  5、绩效改进:

  (1)绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”,“不断改进、不断提高”。

  (2)上司必须与下属共同讨论,进行差距分析,制订“绩效改进计划”,并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

  (3)上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。

  七、绩效奖金分配

  绩效奖金分为两个部分:完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

  八、绩效考核申(投)诉

  1、员工可在考核结果公布后的2天内,对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后,仍不能达成一致的,员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交HR复议处理。HR应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工,如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的,将对责任人处4级惩罚。

  2、如员工仍不认可公司处理决定,由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

  3、《员工投诉单》由HR统一受理,并负责处理结果的归档保管。

  绩效考核的管理办法 篇3

  第一章、任用与晋升

  第一条、为有效规范人事作业程序,促进公司人事薪金管理制度化、正轨化,使人事工作有章可循,特制订本管理制度。

  第二条、本管理制度的制订,充分体现了公司“学习、进步、创新、服务”的企业文化。

  第三条、公司遵循“重能力不重学历”、“任人为贤”的用人原则

  第四条、新进员工试用期为1-3个月.根据员工的绩效表现、直接主管认可,本人提交转正申请确定转正(一)试用期间,当月绩效评估为A或B类者,直接具备转正资格;试用期间,连续2个月绩效评估为C类者,直接具备转正资格;

  第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案;主管及以上人员转正,由所在网点经理同意报请总经理批准。

  第六条、主管以下的员工调动晋升,由所在网点经理提出申请;主管及以上员工调动晋升,由网点经理提名,总公司审批。

  第二章、离职辞退

  第七条、员工因故辞职,必须提前15天通知。普通员工向直接主管批准。主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。

  第八条、员工离职手续办妥,相关物品、资料移交后,财务部门方可办理结算手续。

  第九条、收到员工离职申请书时,相关负责人应即时与离职人员面谈,探询将离职员工之离职原因。

  第十条、辞退

  符合下列条件之一者,公司可予以辞退:

  1.连续或连续超过三次周绩效评估为E类者;

  2.季度内累计5次或超过5次周绩效评估为E类者;

  3.严重违反公司管理制度及有关规定,并在同事间造成不良影响或后果者;

  4.触犯刑事法律者。

  凡辞退者,由直接主管安排离职面谈,并处理好相关移交工作。

  第十一条、移交员工离职时,应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字认可。

  第三章、薪资福利

  第十二条、工资为月薪制,一个自然月为一个结算期,于次月十五日发放,遇节假日在最近一个工作日发放。

  第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成(网点经理工资不在此列)

  (一)、岗位工资:实习收银员、网管¥800,收银员、网管¥1000,保洁员¥800,技术主管¥1500,实习技术主管¥800,实习店长¥1500

  (二)、绩效工资:根据绩效考核分为5级,从实习开始计算.

  1级,当月内周绩效评估累计两次或超过两次E类者或月总评E类者,当月绩效工资=零

  2级,当月内周绩效评估不超过一次E类,月总评非E类者或月总评为D者,当月绩效工资=其岗位工资X10%

  3级,月总评为C者,当月绩效工资=其岗位工资X20%

  4级,月总评为B者,当月绩效工资=其岗位工资X30%

  5级,月总评为A者,当月绩效工资=其岗位工资X50%

  (三)工龄工资:工资一年及以上员工有工龄工资,工龄工资=其前一年平均工资x20%

  第十四条、薪资调整,由直接主管出具薪资调整通知单,呈总经理批准后,交财务部作业。

  第十五条、年、季绩效奖励,本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴

  (一)季绩效奖励分为2级,凡工作满一个季度的员工均参加评比

  1级,3个月中没有周、月绩效评估为E类者,季度总评为B类者奖励金额=其岗位工资30%

  2级,3个月中没有周、月绩效评估为E类者,季度总评为A类者奖励金额=其岗位工资50%

  (二)年绩效奖励分为5级,凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比

  1级,年平均总评为E类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数xx%

  2级,年平均总评为D类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数xx%

  3级,年平均总评为C类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数xx%

  4级,年平均总评为B类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数xx%

  5级,年平均总评为A类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数xx%

  第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。

  第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。

  第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时,由公司组织探望,探望费用每次100元左右的开支。

  第四章、考勤及请假

  第十九条、员工请假,必须本人以书面形式事前向直接主管申请,除因急病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假,需持有医疗机构医疗证明。

  第二十条、员工因公外出,应填写《外出单》送直接主管核准,并登记。

  第二十一条、假期批准权限:一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批准。

  第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天,予以辞退。连续三天旷工者视为自动离职。

  第五章、培训

  第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能,增强团队凝聚力的重要措施,每位员工都有责任、有义务接受培训。

  第二十四条、培训内容

  (一)新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训:网管为期15天,收银为期7天。

  (二)、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训;

  (三)、公司员工必须定期接受相应的培训;

  (四)、全体员工定期接受职业道德培训;

  (五)、成功学培训、员工潜能培训;

  第二十五条、各部门应根据其具体情况,分析开发新的课程,组织讲授;培训完毕要进行跟踪调查。

  第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种形式进行。

  第六章、员工档案

  第二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用中形成的在职员工的个人文件材料,是考察员工的重要依据。

  第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成,其必备材料包括:

  (一)、学历和专业技术职称评审复印件;

  (二)、员工登记表、个人履历表;

  (三)、xxx复印件;

  (四)、员工绩效考核表、奖励、处分材料;

  第二十九条、任何人未经批准不得借用或借阅本人档案。

  第七章附则

  第三十条、本管理制度经总经理批准之日起执行。

  第三十一条、本制度解释权为本公司。

  绩效考核的管理办法 篇4

  绩效管理制度不仅包含评估、考核制度,还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容:

  (1)考勤制度。

  (2)教育训练评估考核办法。

  (3)绩效考核制度。

  (4)新进人员试用期考核办法。

  (5)晋升制度。

  (6)管理法则评估制度。

  (7)奖惩制度。

  (8)中期述职考核管理办法。

  绩效管理制度原则

  (1)公平、公正原则。

  (2)客观、正确原则。

  (3)全方位的评估。

  (4)优缺点并重原则。

  (5)考核目的是从人事决策导向绩效提升。

  (6)平时考核辅导重于年底定期考核。

  (7)考核内容与企业策略及组织文化结合。

  绩效管理制度的方法

  任何制度在组织推进都需要一个过程,尤其是涉及员工切身利益的制度在推进过程中会遇到更多问题,因此在制度推进时要特别注意方式方法。

  (1)小范围试点法

  在公司内部选择个别部门先进行小范围的试点,选择部门符合人员素质较高、管理基础较好等要求。

  (2)管理人员动员法

  制度在推行之前,对管理人员进行培训和指导,使他们充分理解和接受制度,便于制度在员工中推进。

  (3)引入第三方法

  俗话说“外来和尚会念经”,绩效管理制度涉及员工切身利益,制度推进由第三方咨询公司或管理公司开展,会让员工认为更公平,从而更容易接受。

  绩效管理制度设计步骤

  第一步,制度设计前调查。包括了解国家相关法律、法规及政策;同行业相关制度调查;企业内部制度实施情况调查。

  第二步,成立制度设计工作组。工作组主要成员包括:高层管理人员、人力资源部、部门经理。

  第三步,设计绩效管理制度。

  第四步,征求员工意见,对员工合理意见进行修改。

  第五步,修改后把管理制度方案交至相关部门备案或进行鉴定。

  第六步,企业内推进管理制度。

  绩效管理制度调整

  绩效管理制度作为企业核心制度应具有一定刚性,不能经常进行调整,但是当公司发生重大变化时,就必须进行相应调整。主要调整内容有:

  (1)对个别管理制度中少部分条款进行修改。

  (2)增加或减少个别制度的少部分条款。

  (3)企业组织架构变化后管理制度应重新修订。

  (4)制度中的管理流程调整。

  (5)制度制定原则发生重大调整。

  绩效管理制度环境建设

  建立绩效管理制度过程中,公司管理水平和管理体系健理制度的执行力,因此十分有必要夯实公司的管理基础,建立的绩效管理环境。

  (1)完善公司治理结构,理顺权责关系。

  完善公司治理结构,理顺权责关系就是使公司内部各级组织结构清晰、员工职责分工明确、关键绩效指标真正落实到具体的人身上。

  (2)企业奖惩分配机制以绩效为导向。

  绩效管理要真正能在公司的绩效提升中发挥牵引和激发作用,就要使考核评价成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

  (3)建立以绩效为导向的业务工作流程。

  (4)建立预算评估机制。

  没有预算管理就不能对相关的财务指标定下目标,也就缺乏考核财务指标的参照体系。

  (5)建立与绩效考核相配套的其他环节,如信息平台等。

  绩效管理制度的推行要经历五个阶段

  第一阶段:准备实施阶段。此时管理者会有排斥心理,这是因对推行结果的未知而表现的一种自然反映。

  第二阶段:推行阶段。这时由于来自上级的压力而使管理者不得不将新制度作为在一段时期内的主要工作目标之一,但实质上他们有可能并不清楚其内涵。

  第三阶段:试运行阶段。由于需要花费大量时间来处理和解决由于实施新制度而产生的种种问题,如奖酬制度的改变引发团队内部矛盾等,这令管理者再次陷入抵触与反感的情绪中。

  第四阶段:深入理解阶段。之所以过这样概括是因为管理者通常在这个阶段已经明确了自身的定位,并且能够有条不紊地制度的推行。

  第五阶段:主动推行阶段。通过长时间的大力推行,新的制度已基本融人了日常工作。此时管理者已经经历了一个全面的转变过程,不仅全面理解并接受新制度,并且还十分善于通过压力传递来切实激励员工的卓越表现。

  绩效考核的管理办法 篇5

  为激发大家的工作积极性,提高整体工作效率,促进公司的效益提升,根据公司实际,现制定员工绩效考核办法,由于公司考核尚属初试,故较粗糙,需待日后逐步完成,并且此方案主要适合非部门经理人员。主要考核内容有一下几条,各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求:

  一、能力考核

  由于我们公司还非常年轻,我们公司的成员大多数也非常年轻,大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼,因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级,各等级标准如何:

  A、优:立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;

  B、良:独立完成部分事项,但还需要部门经理指导;

  C、差:基本上要靠部门经理或同事协助,才能完成所分配任务;或处事不牢靠,容易做错事,影响部门业绩;

  二、业绩考核

  业绩是公司的生命,考核的目的也是为此,因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下:

  A、优:按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划,同时给同事或部门带来示范性借鉴;

  B、良:按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,但没有给同事或部门带来示范性借鉴,即属于一种常规性的完成;

  C、差:没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,或者发生较大差错,影响业务计划的进程;

  三、态度考核

  态度反映员工对计划执行的心态问题,也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题,这些均影响着公司的整体执行力,这点目前对公司很重要,因此也有必要纳入考核范围,态度考核标准如下:

  A、优:主动积极为部门、团队或公司进言献策,努力做好本职工作,团队意识强,积极维护公司利益,积极上进,虚心学习者为优秀;

  B、良:积极完成本职工作,积极上进、虚心学习,团队合作均较为顺利,但对部门和团队的整体关注不是很积极,或说不是很明显,对公司的利益关注一般;

  C、差:完成本质工作比较被动,进取心不强,不善于团队合作,工作分配协调关注自己个人,对部门和团队的整体不太关注;

  四、制度执行考核

  因公司初创时间不长,目前又面临制度规范建设,因此,很有必要将其纳入考核条款,并实施一项否决制,即出现此项不达标,总成绩不能得优,具体标准如下:

  A、合格:严格遵循公司所有规章制度,每月没有一项违越行为;

  B、不合格:不认真遵循公司的一些规章制度,月统计有一项以上违越行为,给公司造成一些不良影响。

  总成绩算法:

  (1)、制度执行考核合格,有一项为优,无差记录,可计为优;

  (2)、制度执行考核合格,没有一项优,无差记录,可计为良;

  (3)、制度执行考核合格,有一差,无优,可计为差;

  (3)、制度执行考核不合格,有一差,可计为差;

  (4)、制度执行考核不合格,无一差,可计为良;

  绩效考核的管理办法 篇6

  1.完成工作任务的情况可以从以下三方面进行考核评分,权重约为X%。

  第一,根据完成工作的质量进行列项考核扣分,例如扣分的主要项目有:没有较好地完成部门的工作计划,也不能履行部门的职责;对国家政策不熟悉,给公司的有关规定造成了一定的后果;自己的工作任务也没能按时完成,起草、上报的文字材料与在生产经营中的数据出现了错误;在工作中,出现了失误或者是由于本身的原因而引发的安全事故带来的不良影响等。

  第二,根据完成工作的时效进行列项考核扣分,扣分的主要项目是:工作目标任务没有在规定的时间内完成;需要集体完成的工作,没有及时进行协助而导致延误工作进展;工作效率非常低,经常需要进行监督的;不能在规定的时间完成部门交待的工作;向部门管理层提出改时绩效的一些建议,但没有改进的等。

  第三,根据完成领导交待的事项的情况进行列项考核扣分,扣分的主要项目是:领导所交待的任务没有按时完成的;曲解领导的真实目的,产生不良影响的;找借口延误、推托领导所交待的工作等。

  2.执行劳动纪律的情况

  按照执行劳动纪律的情况进行列项考核扣分,其权重约为Y%。其扣分的项目主要有:不按照领导安排的工作进行;在办事时,忽视公司规章制度;不能在规定的时间进行参加不同会议;擅自离岗、迟到早退、旷工等。

  3.工作的作风、服务的意识情况按照工作作风及服务意识等进行列项考核扣分,权重约为Z%。其扣分的项目主要有:挑拨离间,使部门人员产生矛盾;没有集体荣誉感,推托、拖延工作;没有强烈的责任感,也不履行职责等。

  上述考核的权重X%+Y%+Z%=100%,实际的考核结果根据员工的工作比例进行统计。

  绩效考核的管理办法 篇7

  一、总则

  1、本制度所设定考核分如下几种:

  (1)转正考核;

  (2)专业考核;

  (3)晋升考核;

  (4)月度绩效考核;

  (5)年终绩效考核。

  2、公司行政人事部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作,并对本制度的执行情况负有监督、督促、检查的责任。考核过程中公司行政人事部总经理负责接受各层员工的咨询及投诉。

  3、各级管理人员应熟悉接受自己考核之被考核人的业务和工作标准,熟悉考核制度和程序,掌握考核方式、技巧和方法。

  4、所有人员应知悉考核制度与程序,积极、认真、务实、客观地参与考核工作。

  二、考核原则

  1、要坚持严格、客观、公正、公平、求实、合理的原则。考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开;

  2、考核中应坚持用事实说话,要把被考核对象与既定的考核标准作比较;

  3、考核中采取层层考核制,即考核由被考核者的直接上级进行,间接上级对考核结果调整修正;

  4、要充分发扬民主,把考核作为行之有效的上下级沟通方式,允许被考核人对考核结果提出异议;

  5、考核后,考核结果一定要反馈给被考核者并存入本人在本公司的人事档案。

  三、各类考核内容及程序

  (一)、转正考核:

  1、考核目的:了解新入职员工工作态度、能力能否达到岗位要求,以确定是否给予转正。

  2、考核对象:试用期内的员工。

  3、考核人:被考核者的直接上级,部门负责人可据实调整考核结果。

  4、考核内容:

  a、管理者(主管及以上人员):工作态度、工作方法、管理监督能力、指导协调能力、工作绩效等。

  b、非管理者(主管以下人员):日常表现、工作表现和绩效、岗位知识、接受能力等。

  5、考核结果处理:成绩优者可提前转正;

  成绩中至良者可按期转正;

  成绩仅合格者延长试用期;

  成绩不合格者予以辞退。

  6、考核流程:

  用人单位/业务主管部门参照考核要求逐条进行考核评定→公司行政人事部审核→(主管以上管理人员)管线副总审定。

  具体考核内容见《员工试用期绩效评估表》。

  (二)、专业考核:

  1、考核目的:了解员工专业知识与技能水平情况,以便有目的地提高专业知识与技能,并为晋升考核、年终绩效考核提供参考依据。

  2、考核对象:行政管理人员、财务人员、技术人员、工程人员、销售人员等各专业工作人员。

  3、考核人:各部门负责人主考,行政人事部协助。

  4、考核方式:闭卷考试或现场模拟操作。

  5、考核内容:各专业的理论知识及实际应用技巧。考题由业务主管部门拟订,分管领导审定,并送公司行政人事部备案。

  6、结果处理:

  a、作为晋升考核、年终绩效考核的参考材料;

  b、由考核人员将考核结果知会被考核人员,通过培训、训练协助其提高专业知识与业务技能。

  7、考核时间:根据实际情况及需要每年不定时组织进行。

  (三)、晋升考核:

  1、考核目的:了解晋升候选人员的’工作态度、能力、资历等是否达到晋升职位的要求,以确定其晋升资格。

  2、考核对象:拟晋升人员。

  3、考核人:拟晋升岗位的上级领导、用人单位负责人、行政人事部。

  4、考核标准:拟晋升岗位的工作职责及用人标准。

  5、考核内容与依据:

  考核内容包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面,为使考核客观准确,需提供如下考核依据:

  a、新岗位的工作设想及建议;

  b、该员工在职期间的历次考核结果。

  6、考核流程:

  员工本人或所在部门单位推荐或上级领导提出建议→业务主管部门考核意见→公司行政人事部汇总拟晋升人历次考核成绩并出具鉴定意见→公司领导审批。

  7、考核时间:每年3月及9月,由于工作调动及任命导致的晋升不包括其中。

  绩效考核的管理办法 篇8

  1.按考评时间分类

  按考评时间的不同,可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评,如年度考评、季度考评等。

  2.按考评主体分类

  按考评主体的不同,可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

  (1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评,由于考评的主体是主管领导,所以能较准确地反映被考评者的实际状况,也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

  (2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高,有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

  (3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

  (4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工,用比较直接的方法,如直接打分法等进行考评,考评结果可以公开或不公开。

  (5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下,顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人,此时,他们就成了最好的绩效信息来源。

  3.按考评结果的表现形式分类

  按考评结果的表现形式的不同,可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述,或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

  绩效考核的管理办法 篇9

  为进一步加强分局内部管理,充分调动各岗位的工作积极性,确保圆满完成各项工作任务,按照上级局的有关要求,结合分局工作实际,特制定本办法。

  一、组织领导

  分局成立了以局长为组长,科室负责人为成员的考核领导小组,负责考核的具体实施和考核结果的统计、汇总、奖惩以及考核工作的总结。

  二、考核原则

  绩效考核坚持以事实为依据,本着客观公正、从严公开、激励促进的原则,客观、全面、公正地反映各岗位的工作实际情况,充分调动干部职工的积极性、主动性和创造性,形成

  积极向上、奋力争先的精神,促进各项工作任务的完成。主要注重以下三个原则:

  1、注重工作数量考核的原则,解决干多干少一个样的问题;

  2、注重工作质量和工作成果考核的原则,解决干好干孬一个样的问题;

  3、注重日常工作规范的考核原则,解决内部管理制度落实不到位的问题。

  三、考核分数设置

  绩效考核分数基础分为1000分,采取工作量考核、工作质量和工作成果考核以及日常工作规范考核相结合的办法进行。其中,工作量考核占30%,工作质量和工作成果考核占50%、日常工作规范考核占20%、综合奖惩依据市局得分来考核。

  四、考核内容

  各岗位绩效考核的具体内容和标准按照《税收管理员绩效考核内容及标准》及《日常工作规范考核标准》执行。

  五、考核程序

  (一)工作量考核。包括各岗位一个月所做的所有工作,按照“工作量化计分标准”计算各岗位的得分情况,按月汇总,按季兑现。

  (二)工作质量和工作成果考核。由考核小组负责对各岗位形成的各项涉税事宜按一定比例抽取进行考评。考评采用工作底稿制由考核小组根据日常考评情况,填制考评工作底稿,经被考核人和考核人签字认可后,按月汇总,按季兑现。

  (三)综合奖惩(依据市局奖扣分来计算)。

  (四)日常工作规范考核。包括日常考勤、卫生、政治业务学习、着装风纪、廉洁勤政、信息宣传等加(减)分项目由考核小组集体评议,认定有效后,予以加减分。

  (五)考核得分计算

  1、分项得分:

  (1)工作量得分=(个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×30%×人数);

  (2)工作质量和工作成果得分=(个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×50%×人数);

  (3)综合奖惩(依据市局奖扣分来计算);

  (4)工作规范得分=(个人得分/∑全体人员得分)×(基础分×20%×人数);

  2、汇总考核得分

  汇总考核得分=工作量得分+工作质量和工作成果得分±综合奖惩±日常工作规范得分

  (六)酬金兑现

  分值=分局考核兑现酬金总额/∑全体人员汇总考核得分

  酬金计算=分值×个人汇总考核得分

  (七)年度终了后,根据全年的考核评价成绩,将各岗位排出名次,排名的先后,作为年度考核结果和年终公务员考核、评先树优等工作的直接依据。考核倒数最后一名的,取消评先树优的资格。

  本办法适用期20xx年1月1日至20xx年12月31日。

  本办法由分局绩效考核小组负责解释。

  绩效考核的管理办法 篇10

  第一条考核目的

  为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据,特制定本办法。

  第二条考核范围

  本公司所有员工均需考核,并适用于本办法。

  第三条考核原则

  1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;

  2、以岗位职责任务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量结合原则;

  3、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作态度和团队合作精神,以发展的眼光进行考核。

  第四条考核时间

  1、公司实行定期考核制度,并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行,年度考核在次年初进行。

  2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

  第五条考核形式

  各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同,各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

  第六条考核办法

  考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法,具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

  第七条考核内容

  1、主任级以上员工考核,包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分,其中,所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%,主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%,主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

  2、公司基层员工考核,依据个人实际工作表现,内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

  3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额,作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务,对应无绩效工资。

  4、考核设立加分项和扣分项,分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中,各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分,每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献,每次加1分,工作有明显重大失误,每次扣1分。

  第八条专项考核

  1、试用期考核

  对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;

  对试用期表现优秀或较差者,可建议提前转正或适当延长试用期;

  2、后进员工考核

  对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

  3、个案考核

  对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见,并决定是否给予奖励或处罚。

  4、调任考核

  因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见,作为员工任职或工作参考。

  第九条考核程序

  1、月、年度考核开始前,由人事部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排,下发有关考核量表。

  2、考核对象准备自我总结和鉴定,有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见,并填写考核量表汇总到人事部。

  3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分,并汇总各部门考核情况,提交公司管委会审核考核结果。

  4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

  5、人事部公布考核结果,并对考核对象提出相应改进意见,请员工作出岗位工作目标与计划。

  6、考核结果存档,分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

  第十条考核结果

  1、根据考核的具体情况,结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:

  ①考核总分≥90分,优秀,当月实发绩效工资100%;

  ②90分>考核总分≥80分,良好,当月实发绩效工资80%;

  ③80分>考核总分≥60分,合格,当月实发绩效工资60%;

  ④60分>考核总分≥50分,较差,不合格,当月实发绩效工资40%;

  ⑤50分>考核总分,差,不合格,当月实发绩效工资40%以下。

  2、年度工作中,月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者,公司将予以解聘。

  第十一条考核结果的作用

  考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映,主要具有以下作用:

  1、与员工个人薪酬挂钩;

  2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;

  3、与员工福利等待遇相关;

  4、决定对员工的奖励与惩罚。

  第十一条附则

  1、本办法经公司总经理批准,自发布之日起实施。

  2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时,需报总经理批准后发布执行。

  绩效考核指标设定原则

  一、绩效指标、应分出评价层次,抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator,KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务,有的重要,有的不重要,如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核,面面俱到,抓不住重点与关键,势必造成员工把握不住工作的重点与关键,从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

  二、要能反映整个价值链的运营情况,而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑,一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

  三、应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

  四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系,注重相互间的利益相关性。

  五、定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合,并注意相互间的协调。

  六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价,否则,任何绩效都是无法接受的。

  七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

  在如何确定绩效考核指标的内容前,我们要了解绩效考核指标的作用,绩效考核指标(以下简称为绩效指标)主要有一下几个方面的作用:

  1、导向作用

  大家知道绩效管理主要作用中的导向作用,我认为,绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用,绩效指标就是为我们在工作中明确目标,指导我们以后工作。

  2、约束作用

  绩效指标有些会明确告诉我们那些是我们应该做,我们所做的工作是否与绩效指标相符合,约束我们日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

  3、凝聚作用

  一旦绩效指标确定,我们就会利用各种资源,凝聚一切可利用的力量来实现和完成我们的绩效目标,可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

  4、竞争作用

  绩效指标的设定就要求我们要通过努力工作才能完成的目标,绩效指标明确大家努力的方向和目标,这样就提供了员工之间,部门之间,企业与外部之间的竞争的目标和对比标准,使大家为完成绩效考核指标互相竞争。

  绩效指标的作用我主要总结以上几个方面,当然还有其他作用我就不一一列举了。

  我认为一个完整、有效、科学的绩效考核指标应包括以下几个方面的内容:

  1、绩效考核指标的定义(或含义)

  指标的定义主要是对绩效考核指标的解释,它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义,便于他们理解,包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

  2、绩效考核指标的目标

  绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容,它明确我们工作的目标以及考核标准的,如果没有目标值的绩效考核指标,这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

  3、绩效考核指标的权重

  绩效考核指标的权重是绩效考核指标主要内容,它主要告诉我们在绩效考核的重点和工作的重点。

  4、绩效考核指标的评价标准

  绩效考核指标的评价标准主要是规定我们在实际评估中对完成不同的值给予相应的分数或计算公式和方法以及标注等。

  5、绩效考核指标的数据来源

  绩效考核指标的数据来源是规定我们在绩效管理过程中各部门对相关部门提供考核数据的主要职责和要求,以便在考核过程中保证数据的真实性和科学性。

  6、绩效考核指标的评估者

  绩效考核指标的评估者是明确绩效考核指标由谁来评估和辅导监督实施,一般是被考核人的上级。

  以上是对绩效考核指标包含的主要内容的一个总结,但是,具体在我们制定绩效考核指标时,要根据公司的管理体系和管理模式等来选择,同时,我们必须要满足公司管理需求,与公司的战略和经营目标保持一致性。

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